营销在企业中的发展
中国由计划经济转入市场经济20多年的时间里，营销工作对于企业的意义尽人皆知。但是由于行业和企业的竞争态势和发展水平参差不齐，企业的营销格局和营销理念也孑然不同：在市场竞争成熟的行业，本土企业直接与跨国公司为竞争对手；在有些传统和相对狭小的市场，低水平的竞争在本土企业间进行着。我们经常听到老板们这样的说法，我花重金请的外企经理到了公司后不仅没有提高公司业绩，反而挑了一大堆毛病；或者花大价钱从别的公司挖来几个金牌营销高手，到了公司晃荡几个月一事无成，看来是浪得虚名，等等。 出现以上问题一个很大的原因是不同的公司的营销生态格局不同，这就要求营销经理或者营销服务机构必须采用适合企业实际的工作方法，否则无论你的水平再高，和企业的合作也会因为水土不服最后不欢而散。
　　根据我的工作经验和思考，可以把目前国内企业的营销划分为三个层次：即贸易型、销售型、和市场型，每一种类型的营销工作具有不同的表现和工作重点。
　　贸易型：把货卖出去，把款收回来！
　　制造商和买家之间按照购销合同进行交易，交货付款后双方的合作即告结束，双方的交易具有短期性和一次性的特点。这种情况较多出现在台湾香港和沿海的一些外向型的具有很大生产规模专一提供OEM服务的生产厂，和一些本土规模较小专一生产跟进性产品的小企业。这些企业的收入来源其能够获得的客户数量和客户的购买能力，他们对于整个市场的影响微乎其微。这也是具有普遍性的一个问题，中国企业目前具有的生产能力和对市场的影响力严重不成正比。他们可能有自己的商标，但是品牌意识较为淡薄，注重利润忽视市场。
　　这里的营销部门往往可以称为业务部门，营销人员称为业务人员。营销组织结构较为原始，管理制度简单。
　　在这样的企业里寻找客户是其营销工作的主要任务，这样导致其营销的工作具有很大的不可预测性，同时对营销人员的个人能力依赖性很大，而企业对员工的支持极为有限。对于经销商的控制和支持能力底下，所以在客户至上的口号下，经常被客户要挟。吸引客户的手段主要以产品的价格和提供放款。企业管理者往往也会断章取义地引用一些时髦的营销理论和经验，但是往往是好的没有学到，坏的照单全收。
　　而企业对员工的激励出于实力和理念的原因，往往采用低工资高提成的方式，或者干脆采用承包制以及佣金制，我们平时看到的宣称挑战三十万、百万年薪的招聘广告就是出自这类企业。于是重赏之下必有勇夫，一些个人能力突出的人脱颖而出，有些企业也因此设立了所谓金牌、银牌营销员等荣誉称号，也出现了一些业务员比总经理收入还高的怪现象。而这些业务高手在跨公司或者跨行业重新工作后，其业绩往往无法再现昔日的辉煌。
　　在这样的企业，提高业绩的主要方式是提高业务人员的招聘、培训、管理，设立科学合理的激励制度，避免那种画饼充饥放任自流的业务管理模式。企业不断地引入新的营销理念，加强对客户的支持和控制，以便加强市场影响力。　　
　　销售型：把货卖给他，帮他卖出去！　　
　　当一些外向型的生产商转向国内市场，或者一些小企业经过原始积累后管理升级，他们的营销工作逐渐上升到销售阶段。此时制造商和商业客户的合作更注重长期的发展，把获取利益放眼于不断地扩大品牌的市场占有率上和获得稳定的重复交易。此时他们重视经销商利益，承诺一定时期和一定区域内的独家授权，并严防跨区串货。对品牌的拓展，注重通过渠道体系的完善来实现；强调建立各级分销体系和进入一些大型零售终端，同时帮助经销商建立专职业务队伍和促销队伍，并承担相关费用；会根据销售情况和销售目标而采用一些推广手段，诸如促销和广告等。强调对合作伙伴的控制，期望最大程度的拥有经销商的忠诚度，更多的占用经销商的资金、人员、客户资源等，希望经销商不断提高销量，而对经销商是否因此而获得合理的利润漠不关心。
销售型企业的营销成功关键取决于对经销商们的控制能力，这时的营销人员习惯利用公司的销售政策和资源和经销商们斗智斗勇，支持与控制是厂商们间的一个主要课题。
此时的生产商对客户的支持，往往具有很强的功利性。因为对市场没有进行科学的规划和预测，其市场费用是量入为出的，而当市场出现波动时，费用往往不能到位，因此厂商的承诺不能兑现往往影响双方的合作。
　　此时的企业销售成败的重要关键取决于营销人员的整体能力，和销售制度是否科学合理，与整体的执行力是否强大。
　　作为一个销售型的公司已经在与经销商的博弈中确立了强势的地位，那种被经销商要挟的被动局面已经一去不复返了。而对于公司来讲，重要的不是搞定经销商，而是如何征服消费者。企业具有品牌意识，但是缺乏品牌管理的能力，也缺乏建立品牌的长期策略。
　　此时的营销部门称作销售部，在企业中的位置很高，内部的管理规范，等级十分森严，那种业务员收入高于经理的情况已经不会出现了。