作为转型主体的民营企业，要让它们通过“技术创新或品牌突破”来实现转型的思路是不现实的。虽然技术与品牌是一个公司强大的标志，同样也是一个国家经济发展实力的体现。但标志与体现是一回事，把这种标志与体现上升到转型战略却是另一回事。笔者发现，珠三角的不少企业都获得了政府在技术方面的资助，同样，它们也意识到没有品牌最后只能走上价格战一条路，所以很多企业都在花大力气来投资品牌与渠道建设。
就某个具体的企业来说，这样做当然没有问题，但从整个公司长期战略角度看，这样做却存在战略性失误的可能。因为，技术与品牌永远处在一个行业的金字塔顶部，当大家都往金字塔的顶部爬的时候，造成的结果必然是：真正有技术或品牌的永远是少数公司。第二，品牌与技术投资不是一朝一夕的事，技术的突破是需要相当长一段时间的人才储备与设备投资的，而品牌的打造则需要更长的时间。
如果一定要谈如何通过技术或品牌来实现盈利方式转变，笔者认为那是华为、联想这一类大公司需要讨论的。但中国经济转型的关键还在于大量的中小企业，而不是大企业。即使联想、华为、TCL、海尔等一批企业成为世界500强，也不表明中国经济转型成功。
而目前，大部分民营企业的增长方式是机会型或资源型的，是建立在低劳动力成本之上的比较竞争优势，特别是相当一部分OEM企业更是如此。用一句话来说明这种经济增长方式，那就是以“低成本产品”为中心的模式。本质上，这是一种以产品为中心，而不是以客户为中心的发展模式，而这种模式的问题是，当市场环境与劳动力成本供给发生变化时，危机就出现了。中国民营企业能否从“低成本产品制造”的机会型增长，转变成以客户需求为中心的竞争型增长，是中国经济转型的本质问题。
中国民营企业目前的困境，很大程度是过去的成功模式造成的。在过去市场环境好的情况下，生产什么基本上都可以销售出去，销不出去，最简单的方式就是降价促销，这就是价格战的由来。
但价格战并不会永远生效，而且大家都打价格战，利润从何而来？有企业做出的回答是：向劳动力成本与采购成本要利润。而向劳动力成本要利润的方式是加班。然而天天加班，责任心就成了问题。而向采购成本要利润，就出现在供应商原材料成本上动手脚，偷工减料就出现了。于是，质量不稳定，交货不及时，库存增加，这些都成了民营企业家们疲于奔命的宿命。
事实上，我国民营企业现在所面临的天花板，日本企业在上世纪70年代末与80年代初都曾经碰到过。它们的解决方案是：敬畏客户，开动脑筋，消除浪费。比如，丰田就总结出了七种浪费，其中最大浪费就是生产过剩、搬运与库存，而消除浪费，其实就等于制造了利润。一些去过日本企业参观学习的企业家都承认：在消除浪费层面，企业中至少有50%的利润空间。
因此，笔者的看法是：中国民营企业转型的根本出路在于一个根本，两个方向。一个根本是从以低成本的产品制造为中心，转向以客户需求为中心；而两个方向，一是消除生产浪费，二是消除管理浪费。
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